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決算カウンセリング

“KFS戦略”コンサルティング

KFSとは、「Key Factor for Success」の略で、企業の目標 達成の為に最も力を入れて取り組むべき活動や課題のことをいい、「事業で成功するための要件」「 主要成功要因」とされます。

経営戦略を策定する場合、自社のKFS を見極め、KFSを獲得することが、絶対条件となります。

企業は経営リソース=経営資源(=ヒト・モノ・カネ)に限りがある以上、事業が成功するためには注力すべきポイント、目的、タスクを定めなくてはなりません。

こうした成功のための“鍵”となる要件をKFS(鍵となる成功要因)と呼び、KSFと呼ばれることもあります。

KFSを導き出すには、3C分析やSWOT分析・クロスSWOT分析が必要とされます。


3C分析 ※決算業務に含まれません。


「戦略」というと、すでに皆様方もよくご存知のことと思いますが、「敵を知り、己を知れば、百戦危うからず」という中国の故事があります。今この戦略を企業戦略として最も多くの企業で採用されているマーケティング戦略の基本スキル(フレームワーク)が、「3C分析」です。

1983年大前研一氏によって発表された論文「The “Strategic Triangle” and Business Unit Strategy」(”戦略の三角形”と事業ユニット戦略)により提唱され、現在ではどの企業にとっても、重要な経営戦略の基本となっているのが「3C分析」です。

「3C分析」とは市場環境をCustomer(市場・顧客)、Competitor(競合)、Company(自社)という3つの分野に分けて現状を把握し、自社が採るべきKSF(成功要因・市場優位性)を見つけ出し、自社の戦略に活かす分析をするフレームワークです。

要するに自社から見て、競合と市場を分析して、自社はどの分野にヒト・モノ・カネという経営リソースを注力させていけば競合他社に比べて、最も優位となり、成功できるか?を把握していくための分析と言えます。

3C分析を行うにあたっての注意すべきポイントは、顧客(customer)⇒競合(competitor)⇒自社(company)の順に分析を行うことです。

マーケティングの基本は「顧客目線」で「顧客を理解する」により「顧客ニーズを探ること」ですから、自社を先に分析すると売り手目線の分析・視点になってしまい、客観的な分析ができなくなります。

そのためにも、まずは顧客を理解し、市場の競合他社を知り、その上で自社の現状がどうなのか?を分析するのがポイントです。

SWOT分析 ※決算業務に含まれません。

SWOT分析は今やビジネスにおいて最も良く使われる分析手法のひとつです。御社の経営戦略や、事業計画などを策定する上で、SWOT分析は必要不可欠の分析ツールです。

SWOT分析とは、目標を達成するために意思決定を必要としている組織や個人のプロジェクトやベンチャービジネスなどにおいて、外部環境や内部環境を強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) の4つのカテゴリーで要因分析し、事業環境変化に対応した経営資源の最適活用を図る経営戦略策定方法の一つです。

フォーチュン500のデータを用いて1960年代から70年代にスタンフォード大学で研究プロジェクトを導いた、アルバート・ハンフリーにより構築されました。

SWOT分析は、内部分析と外部分析から構成されています。内部分析は御社の「強み」と「弱み」の分析であり、内部分析と呼ばれます。

また「機会」と「脅威」は市場の競争環境から導きだされるものであり、外部分析と呼ばれます。自社が努力してもコントロールできない領域になります。

クロスSWOT分析

SWOT分析のそれぞれの項目を埋めただけでは、SWOT分析の目的である「KFS」をなかなか導きだせません。そこで行うのがクロスSWOT分析です。

クロスSWOT分析では自社の事業機会を導きだすため、内部分析と外部分析を掛け合わせて検討します。

つまり、自社の「強み」と市場の「機会」を掛け合わせて、自社の強みを最大限に活かして市場の機会を可能な限り取る方法を模索します。同時に、自社の「弱み」が市場の「脅威」を重なって、最悪のシナリオを避ける方法についても検討を行います。

KFS戦略において見過ごしてはならないこと
3C分析、SWOT分析の目的は、自社の状況を客観的に捉えることで、より成功率の高い経営戦略を立てることにあります。
ですので、顧客や競合他社から見たときに自社がどう映るかをフィードバックするプロセスが重要となります。

しかし、自分の会社やその商品・サービスが第三者からどのように映るのかを第三者から聞き出すことは、容易ではありません。
それには、自分というプライド、自分という殻を捨てなければ、得られる情報ではないからです。

いくらお客様にアンケートを求めても、なかなか「本音」を言ってもらえないのは、顧客心理として当然にあるからです。

フランチャイズ系の会社では、よくお店などに「アンケート用紙」が置いてあるのを見かけます。ところが、実際は、ほとんど回答を得られてないのが実情ではないでしょうか?

それはなぜなのでしょうか?

そのことをクリアできなければ、せっかくの分析も無意味となってしまう可能性があります。それが、この分析のポイントです。

マーケティングにおいて最も困難な障壁は「顧客ニーズ」の把握であり、実現です。

お客様は何を求めているのか?

それを事前にサイトへのアクセス解析により察知することで、フォーカスできれば、御社のセールス・プロモーションのクロージング障壁は一機に低いものとなります。



バリューイノベーション(バリュープロポジションの発見)



バリューイノベーションというのは『買い手に対していまだかつてない価値を提供しつつ、利益の上がるビジネスモデルを構築することによって既存市場の境界を再定義すること』バリュープロボジションとは、自社が提供する価値を顧客に明確に伝え、その価値を高めることです。

商品やサービスを購入するメリットを分かりやすく整理し、競合他社に比べどれだけ優位性のあるものかといった差別化要素を導き出すことができれば、顧客が認識する価値も高めることができます。

バリュープロボジションを明確にすることにより、顧客満足度の上昇にも繋がり企業の利益の増大も期待できます。

バリュープロボジションを導き出すためには、自社の主観ではなく顧客の視点から製品やサービスを評価しなければなりません。

エリート揃いの講師陣が自慢の学習塾があったとします。自社では講師陣が顧客に評価されていると思い込んでいても、実際に顧客が集まるのは立地条件と費用のバランスであり、個性は評価されていないかもしれません。

このように自社が考える価値とは別のところに顧客は価値を感じている場合もあります。バリュープロボジションを検討することは自社の強みを浮き彫りにすることにも繋がります。これを実現することがバリューイノベーションとなり、次に述べる「ブルーオーシャン戦略」へと展開していきます。


ブルーオーシャン戦略


ブルー・オーシャン戦略とは 、フランスの欧州経営大学院(INSEAD)教授のW・チャン・キムとレネ・モボルニュにより、2005年2月に発表された著書『ブルー・オーシャン戦略』により提唱された戦略のことです。

ここでは、企業が生き残るために、既存の商品やサービスを改良することで、高コストの激しい「血みどろ」の争いを繰り広げる既存の市場を「レッド・オーシャン」、競争者のいない新たな市場でまだ生まれていない、無限に広がる可能性を秘めた未知の市場空間を「ブルー・オーシャン」と名づけています。

この「競争」とは無縁のブルー・オーシャンという新しい価値市場を創造し、ユーザーに高付加価値を低コストで提供することで、利潤の最大化を実現するというのが、この戦略の狙いです。

市場にはレッド・オーシャンで成功しようとするためのツールや分析フレームワークばかり溢れています。多くの企業は同じ枠組みの中で戦うことを前提に考え、差別化と言いながら結局は同じ海の中で争いをし続けています。

新しい価値の創造にフォーカスすれば、結果的に競争の無い市場でビジネスを展開することができ、従来の顧客層だけでなく新たな顧客からも利益を享受できるというのが、「ブルーオーシャン戦略」の本質です。

ブルー・オーシャン戦略の柱は、価格を高く設定して生産量を抑えることではなく、手ごろな価格設定によって買い手にとっての価値を高め、それをテコに総需要を新たな水準に引き上げることです。

すると、導入期にできるだけコストを抑えるだけでなく、模倣者が現れてただ乗りするのを防ぐために、高付加価値の商品・サービスを提供し、長期にわたってコストを押し下げていこうとの強いインセンティブが働く(高付加価値・ローコスト戦略)ことで、買い手も利益を得、顧客も効率改善の恩恵に浴するという「ハイリターン」を実現しようという戦略です。

そうした意味で、前掲のバリューイノベーション(バリュープロポジション)概念と同質のものといえるでしょう。


バランス・スコアカード(BSC)


バランス・スコアカード(通称BSC)は、当初バランスト・スコアカード(Balanced Scorecard)と呼ばれており、組織の業績・効率に関する評価をまとめた簡潔なレポートです。

各評価尺度を1つ以上の期待値(目標値)と関連付けることで、組織の業績がそれら期待値に達していない場合に経営者に警報を発することとなります。

1992年の Harvard Business Review の記事にもあるように、バランス・スコアカードの鍵となるのはそのような評価尺度の選択方法です。

当初、バランス・スコアカードは組織がその戦略の実施状況を監視するためのツールとして登場しました。

バランス・スコアカードは、財務評価に偏った従来の業務管理手法に、顧客や人材などお客様の視点(顧客の視点)、業務の内容や製品のクオリティ(業務プロセスの視 点)、企業のもつナレッジ(アイディア、ノウハウ)や従業員の意識・能力(成長と学習の視点)、非財務評価を加えて多角的な指標でバランスを取る、現代経営に適合する管理手法です。

このため現在では、総合的な戦略の立案、実行、管理手法として使われています。利用法としては、以下の4つの視点において、実施項目と数値目標を設定し、期間を切って検証評価していきます。

バランス・スコアカードのフレームワーク「4つの視点」
●財務の視点・・・売上高・収益性・決算・経常利益・融資・資金繰り・投資・資本
●顧客の視点・・・市場・顧客満足度・ニーズ・品質・サービス・コスト・納期
●業務プロセスの視点・・・老朽化・業務システム・IT化・活性化・生産性・経費削減
●学習と成長の視点・・人材確保・人材教育・創造力・開発力・人間力・組織・統率管理

組織的にも分けやすく、財務は経営陣、顧客は営業、業務は製造、人材は人事と、部門役割を明確にして、部門毎に将来目標を設定し、部門毎の評価規準を作ってPDCAを循環させます。

戦略を練る大前提の目標を、この4つの視点で具体的に数値に書き表し、その目標達成を成すための戦略をSWOT分析で求めます。

戦略を行動に移すときも、各視点の実施項目と評価基準を設定して日々記録を取り、週間報告書で目標管理します。PDCAサイクルを習慣化させることで、目標に近づけます。

  BSC=PDCAサイクル





マーケット・リサーチ(市場環境分析)

SWOT分析の準備として市場環境分析を行ないます。これは、御社のおかれた経営環境について知るための主要プロセスです。

どれほど立派な経営計画や戦略目標を策定しても、自社の製品・サービスは他社より優れているといった主観が含まれていたり、市場の動向を把握せずに目標を立ててしまっては、無意味となるばかりか、「木を見て森を見ず」となり、その市場の需要やニーズを無視した形での事業活動や投資は、無謀な自画自賛でしかなくなり、早晩、撤退を余儀せざるを得なくなります。

大抵の中小企業は、そうした自社の置かれた市場環境・経営環境を十分に理解、把握しないで、自社商品やサービスの提供を行い失敗しています。

まず、3C分析のうちの「市場」と「競合」から分析していく必要があります。

そうした失敗を事前に回避するために、経営環境分析を行ない御社の置かれた市場環境(外部環境)を調査・検討し、経営戦略のベースとします。

今、御社が置かれている市場は、どのような競合が存在し、どのような段階にあるのか、そのことに対して、御社はどのような戦略をもって臨めば最も有利となるのかを見定める必要があります。

プロダクト・ライフサイクルを見極める 


御社の製品やサービスの市場は、導入期にあるのか、成長期にあるのか、成熟期か、それとも衰退期にあるのかによって、御社のとるべき「市場戦略」は変わってきます。

また、競合他社がその市場にどれだけ存在し、どのような方法で企業活動を行っているのかを知る必要があります。このことを分析することで、どのような「戦術」をとるのが、最も効果的であるのかを見極めます。

最後に、御社の現在あるリソース(経営資源=ヒト・モノ・カネ)がどれほどあるのか、経営戦略や戦術を実行していくにあたって、どれほど有効なのか、どこまで機能していくのかを知る必要があります。

事業環境分析→SWOT分析と手順を踏むことで、自社の「強み」、「弱み」、「機会」、「脅威」を具体的行動として洗い出すことができ、未来を見据えた戦略目標を設定することができます。

商圏エリア分析
経営戦略の骨子ができたら、それをどのように実現していくかは、実際のデータがなければ不可能です。

時系列上の縦の戦略が"KFS戦略"とするならば、それを横方向へ、ゲオポリティクス・セオリーに依拠した"地政学的戦略"にプロットすべきです。

地理情報システムGISを利用することで、位置を持つ情報がビジュアルに、直感的理解が可能になり、経営戦略に落とし込むことが可能となります。

新しく出すお店はどこにお店を出せば儲かるのか?今のお店がその場所でいいのか?ライバル店はどこにあるのか?などを商圏エリアマップによって詳しく分析します。

お店に来店されるお客様や潜在顧客となる層が、どのエリアに、どれだけ住んでいるかを把握することは経営戦略において、非常に重要な情報となります。

実勢商圏を把握することで、新規顧客の獲得や商圏拡大に活用することができます。チラシの配布やポスティングを実施する場合、どの地域(町丁目名)に配布すればいいのかが、把握可能です。

●商圏エリアマップ

        

●統計データ 
企業の置かれた市場環境について統計データ(平均営業時間・料金価格統計などの競合データ・潜在顧客データ等)により、より客観的・的確な市場環境分析を提示します。


KFS包括戦略プラン

KFS戦略プランの全体の包括的イメージは以下のようになります。




決算カウンセリングは、いまや中小企業にとっては必須です。

決算カウンセリングは、いまや中小企業にとっては必須です。

Point 1.
御社の現状と将来の展望が明らかになります。

決算カウンセリングによって、自社の経営・財務上の現状を指標化・グラフ化・チャート化することで視覚的に容易に問題点が把握できるようになり、今後、御社が取り組んでいくべき経営課題が明確に把握・理解できるようになります。

Point 2.
財務体質の改善と企業評価を向上させます。

自社の経営・財務上の問題点を指標・係数・チャートグラフにより視覚化することは、同時に、財務体質についての問題点の把握と改善の端緒となり、銀行等の融資における企業評価を向上させます。

Point 3. 
リスクマネジメントの視点から御社の経営についてアドバイスします。

経済のグローバル化・IT化・自由化が進み、中小企業の経済環境はますます過酷なものとなってきています。
リーマンショックや東日本・熊本の大震災など企業は、常に経済環境や自然災害、法律上の事件・事故・訴訟などあらゆるトラブルのリスクを負っています。自由経済市場に身を置いているということは常にそうした危険に晒され、倒産リスクを抱えています。
自社が現在どのような環境下にありどのようなリスクを抱えているかをマネジメントしなければ、将来の発展はあり得ません。

Point 4.
SWOT分析により、御社の現状把握を行い、クロスSWOT分析によって、「経営戦略の立案」をサポートしていきます。

事業を経営するにあたり事業戦略を立てる上で、自社の持つ経営資源(ヒト・モノ・カネ)について、規模の小さな企業にとってはことさら限界があります。  

これらを最も有効に活用し、成果をあげなければ企業経営は立ち行きません。そのためにも、まず、自社の置かれている状況を客観的に把握し、「内部環境」の「強み」と「弱み」、「外部環境」の「機会」と「脅威」をマトリックスに把握することで整理し、自社のパフォーマンスを最大限に引き出す「経営戦略」を立てる必要があります。

経営戦略を立案するには、フレームワーク思考を身につけると効率的です。フレームワークとは「自分の考えを整理するための枠組み」であり、 SWOT分析・クロスSWOT分析は最も代表的なフレームワーク・ツールです。

御社の経営改善や、銀行融資を希望する際、セカンドオピニオンとしてご利用いただくこともお勧めします。

最近は、外部に決算診断を依頼する企業も増えてきました。 しかしながら、実際には、経営計画を作成しても、見通しが甘かったり、経営を立て直し、黒字化に向けた効果が上がっていないケースが多いようです。また、決算診断用のソフトには、高額な費用をかけているため、法外な料金を請求されることもあるようです。

当事務所では、企業の実態から離れた損益計算中心の決算診断から脱皮し、キャッシュフローを重視した黒字経営を目指す決算カウンセリングを、できるだけ安価でご提供しております。
また、企業の業績が具体的にどのような状態にあるのか、専門知識がなくても、誰もが理解できるように、会社の状態を分析し診断いたします。

決算カウンセリングでは、御社の過去5年分の決算数値を、基礎分析・資金診断・金融機関格付診断に分けて、経営者にもわかりやすいように、会社の経営状態を客観的に分析・評価します。さらに財務上の問題を解明し、黒字化するために、御社と連携してしっかり計画を立てていくことを目標としています。


※今般、経済産業省の主導により従来の「金融検査マニュアル」に代わり「ローカルベンチマーク方式」による財務分析企業評価が求められるようになりました。当事務所では、この分析評価方式も取り入れてご提案いたしていく予定です。

何のための決算カウンセリング?

何のための決算カウンセリング?

決算カウンセリングとは?
貸借対照表や損益計算書などの”決算報告書”は御社の年間活動の結果である決算書を従来の税務署への申告目的や銀行融資のための資料として「過去のデータ」だけではなく、御社の過去の経営状況の把握から、将来の経営ビジョンを描くための重要なデータが埋もれています。

“決算書”を分析し、銀行融資への対応・経営改善・財務の黒字化・健全化に役立てていただくためのみならず、今後の経営マネジメントや事業計画を立てていく端緒となるものです。
 
Point1.御社の財務体質改善のために
経営者にとって、自社の決算書を的確に分析し判断することは、経営者自身が強みと弱みを知り、経営を改善して事業を伸ばしていくために必要不可欠なことです。レーダーチャートによる財務分析により、御社の経営体質をビジュアル化します。
企業の財務体質の改善が進められなければ、融資を受けるのが難しく、御社の将来が極めて厳しいものにならざるを得ません。財務分析により、御社の”強み”と”弱み”を的確に把握することが財務体質改善の第一歩となります。

Point2..銀行融資対策として
  銀行の融資審査では、企業の経営が格付けされています。融資診査の際には、決算書はもちろん、事業計画書やチェックリスト等の提出も求められるケースが増えています。その背景には、金融庁が「金融検査マニュアル」で行政指導を強化していることがあります。

しかし、今年の7月より公表された金融庁の、「ローカルベンチマーク方式による企業評価」により、よりスマートに企業評価がされるようになり、各銀行もますますこの評価方法を採り入れていくものとみられています。
当事務所では、すでにいち早く決算カウンセリングの一環として採用して経営者の皆様のお役に立てております。今般、「中小企業支援法」に基づいて金融庁から公表された「ローカルベンチマーク」による財務分析診断が銀行融資の際の基準となるのは時間の問題です。
  
Point3.将来ビジョンに向けた経営マネジメントツールとして
月次決算においては単に試算表の提供のみでなく、毎月の売上高や諸経費の推移グラフ、P/L構成比グラフ等により、年間の経営数値の変動の把握がグラフによる視覚化により、容易に把握することができます。これにより、どの月に売上が上がり、どの月に経費がかかったのか一目瞭然に判断することが出来、時系列での経営マネジメントを容易にします。

また、損益分岐点分析(CVP分析グラフ)によって、どれくらいの売上でどれくらいの利益や損失が出るのか、企業としての採算点を総合的に把握します。
      
 CVP分析グラフ 
 3期売上高比較グラフ
 年間業績推移グラフ  
 月別P/L構成グラフ
   


お申し込みからの流れ

Step 1 お申し込み
お電話かメールにてお申し込み下さい。

Step 2 ヒアリング
ヒアリングシートの設問にご記入いただきます。

Step 3 データのお預かり
過去5期分の決算書をお預かりいたします。

Step 4 決算診断レポート
決算書をお預かりし、1週間以内に作成します。
経営方針や、財務面における問題点を解明し、解決の方向性をご提案いたします。

経営診断料金プラン

業務内容顧問契約企業様基本料金
(売上高3,000万円まで)
追加料金
(売上高3,000万円ごとに)
経営分析書作成◆決算・資金診断・ローカルベンチマーク財務分析診断 各種書類の作成無料20,000円3,000円
経営分析診断口頭によるご説明(1時間以内)無料10,000円1,000円
KFS戦略コンサルティング
 
御社との検討会議(1回3時間以内・全2~3回)にもとづき経営計画書をご提案します100,000円から100,000円から10,000円

決算カウンセリングによる「経営診断」は、あなたの会社のビジョンを達成するのを必ず助けます。
また顧問契約の会社様には決算料金に含めてサービス(KFS戦略コンサルティングを除く)とさせていただいております。

※あくまでも目安ですので、詳しくは当事務所045-482-0313へお問い合わせください。