横浜市で開業28年 大埜治仁税理士事務所

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当事務所の目指すもの



毎年、どちらの会社でも決算を行い、その事業年度(会計期間)における「損益の状況」や「財務の状態」を算定し、税金を支払っています。この処理を委託されているのが、税理士であり、会計事務所の仕事とされてきました。

しかし、ほとんどの会社の決算は、その70%以上が赤字といわれています。(実際は粉飾決算もあり、益出し経理もあることから、90%以上は赤字であるとの観測もあります。)そして、その果ての倒産・・・。


15年前に新規で入って来た会社10社中、現在まで続いている会社は1社~2社程度というのが現実です。

ほとんどの会社が当初の「期待」や「見込み」とは裏腹に消滅していきました。

その大半の理由は、「景気」「集客」「資金」「人材」等々のマイナス・不足がありますが、そのすべてを含めて「ビジネス・モデル」構築段階での「見込み違い」であり「甘い経営戦略」であったように思われます。

そのころ相談された際にいちばん気になったことは、「どの商売が一番儲かるのか?」という質問でした。

私からすれば、そもそも事業というものは、「儲けること」を目的とするのではなく、「社会に求められ、やりがいのある事業」だから起業するのだと思います。

しかし、そうした事業でも、ほとんどの事業が成熟期を過ぎ、衰退期に入っているような業種が圧倒的に多いことから、長期存続が困難となってしまったということが、実態のように思われます。


そうしたステージにある企業は、供給過剰・需要不足という「買い手市場」となっているため、並大抵の努力では存続が難しいというのが、実情です。

価格競争から逃れ、競争を無意味化し、独占市場を開拓する「ブルーオーシャン戦略」の実現に向けて


ブルー・オーシャン戦略とは 、フランスの欧州経営大学院(INSEAD)教授のW・チャン・キムとレネ・モボルニュにより、2005年2月に発表された著書『ブルー・オーシャン戦略』により提唱された戦略のことです。

ここでは、企業が生き残るために、既存の商品やサービスを改良することで、高コストの激しい「血みどろ」の争いを繰り広げる既存の市場を「レッド・オーシャン」、競争者のいない新たな市場でまだ生まれていない、無限に広がる可能性を秘めた未知の市場空間を「ブルー・オーシャン」と名づけています。

この「競争」とは無縁のブルー・オーシャンという新しい価値市場を創造し、ユーザーに高付加価値を低コストで提供することで、利潤の最大化を実現するというのが、この戦略の狙いです。


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ほとんどの市場が成熟期から衰退期に向かっている現在の日本経済では、市場での自由競争の結果、勝者と敗者がはっきりと分かれてしまい、市場競争に勝った一握りの「勝ち組」はどんどん大きくなり、大多数の「負け組」は資金的にも体力的にも疲弊して静かに市場から撤退していくのが現実となっています。



「新自由主義によるグローバリゼーションの拡散」がその主たる要因ともいえますが、大半の中小企業は「勝ち組」にも属せず、「負け組」として敗退するわけにもいかず、止めどなく進行していく経済社会の荒波に揉まれながらも、強く耐え抜いてきました。

しかし、日本のトップランナーであった家電メーカーなどの有名大手企業が中国資本などの新興国外資企業に買収され、過去最大の赤字を出すなど経営危機を迎えるに至った現在、もはやかつての盤石な産業体制も崩壊しつつあるように見えます。

今般の東芝の経営危機はそのことの象徴であるともいえます。

すでにバブル崩壊以降の「失われた20年」で、資源を輸入して高い工業技術で付加価値をつけた製品を輸出して貿易差額で繁栄するといった、かつての「技術貿易立国」という日本株式会社のビジネス・モデルのスキームはもはや陳腐化し崩壊しつつあるといえるでしょう。

そうした中で進行している市場経済の衰退とそれに伴う既存市場での過当競争は価格競争へと向かい、「レッドオーシャン(血の海)」と化した市場で、サバイバルゲームを繰り広げざるを得ない状態に追い詰められてきているのが実態と言えます。

デフレ経済市場における必然的な価格競争に巻き込まれていくと当然のことながら、経営資源の消耗も激しくなり、過度なサービス供給によって、すべての市場参加企業が互いに熾烈な価格競争の中で争い衰退し自滅していく以外になくなってしまいます。


そのような市場環境下で、将来性のない不安に駆られながらの企業経営は経営者にあっては、極力避けたいものです。

価格競争は、お客である消費者を価格の安さを重視する性向にしてしまい、そうした消費者ほど、特定の店でなく、短期間でいろいろな店へいってしまい固定客として定着しなくなる市場環境を作り出してしまいます。

価格競争では、一時的な“売上拡大”を実現することができても、長期的に安定した“固定顧客層”をつくることはできません。

また、価格競争は、体力勝負の消耗戦になるため、豊富な経営資源を有し、幅広い商品を取り扱う大規模企業が有利となり、小規模企業は常に苦戦を強いられることになります。

さらに、安売りによるビジネス・モデルはすぐに他社に模倣されやすく、持続的競争優位性につながりません。一時的に低価格によって優位性を確保できても、競合がその気になればすぐに挽回されてしまいます。

そして、少数の「勝者」とその他大多数の「敗者」を生み出します。価格は消費者にとって、最も比較が容易なモノサシであるため、勝ち負けがはっきりします。

安売りを続けることは、消費者の価格感応度を高めるため、顧客が来るのは、安売りの時だけということにもなりかねません。

スモールビジネスは「いかに安く売るか」ではなく、「いかに、安く売らずに済むか」を考えるべきです。

過度な価格競争を回避するためには、

1. 顧客が感じる品質(知覚品質)を高める、
2. ブランド力を高める、
3. 商品の独自性を高める、
4. 代替品の少ない商品を扱う、
5.常に業務の"たゆまぬ改善"を続ける

などが挙げられますが、そう簡単にはできるものではありません。

ブランドや商品の品質・独自性・希少性を高めることは、魔法でもない限り、よほど商品開発に投資しないと実現できるものではありません。

仮にそうした商品開発に成功したところで、その商品が売れるとは限りません。

"たゆまぬ改善"を続けるには、「忍耐」と「体力」を持ち続けなければなりません。

しかし、すでにこれまで続けてきた「根性型」の経営スキルでは、価格やサービス、情報に敏感になった消費者には敬遠され、さらに費用対効果は逓減し、経営コストはかさみ、赤字体質への圧力は増ばかりです。

この段階に至っては、すでに従来の経営手法では成果を出すことができなくなってきている現実が現在置かれている日本企業の状況であるといえます。

従って、これからは、従来のステレオタイプな経営体質から脱皮して、新たなパラダイムにシフトしていかなければ、企業に未来はないということになります。

経営パラダイム・シフト=ブルーオーシャン戦略への転換と実践



しかし、特別なブランドがなくても、特別な商品開発をしなくても、特別な技術開発をしなくても、経営戦略によって成功した企業はたくさんあります。

そして、「資本力」がなくても、「忍耐」や「体力」がなくても、それは可能です。

これを実現した企業を検証し、さらに理論的化し、実現に導いていくセオリーが"ブルーオーシャン戦略"です。

ちなみに、この数年の間にコーヒーチェーンで日本の市場を凌駕してきたスターバックスが特別飛びぬけたほどのコーヒー開発をして、市場を席巻したわけではなく、あくまでも、"市場の空気"を読んだところでの"ブランディング戦略"によって、瞬く間に市場のトップにのし上がったといえます。

個人的には紙コップでコーヒーを飲むことに抵抗感のある世代である私にとっては、いったいどれほどの価値があるのかは理解できませんが、それがOLを中心とした顧客層に受けたのにはそれなりのイメージ戦略があったと推察するところです。

高級感やマニア志向で評価するならば、従来からあった街の喫茶店の方がよほど、クオリティーは高いようにも思いますが、そうした価値観がもはや古めかしいものとして敬遠された時代の空気を反映したところでのビジネス・モデルが奏功したといえるでしょう。

そうした価値観のティピカルがファッション業界であり、映画産業やレジャー産業であるといえます。

人間の持つニーズ(欲望=効用)は必ずしも、モノそのもののマテリアルな機能的価値というわけではないということです。そして、そうした欲求は、文学や芸能という無形的な文化的価値として醸成されてきたのです。

「人の価値観は、使用価値のみならず、交換価値において実現する」というのが、経済理論の根幹にあることを理解すべきでしょう。

ブルーオーシャンを獲得した企業の市場には、競合が存在することが困難なため、独占的に他社と争うこともなく、長期にわたって独占的地位を確保できます。

しかも、それは大企業でなくても、スモール・ビジネスであっても、やり方次第では、可能です。

トラック一台から始めた会社が30年もすると売上が50億円を優に超える企業にまで発展してきた実例もこれまで自分のクライアントとして、目の当たりにしてきたので、そのことは、根も葉もない妄想とはいえません。

そうした成功の秘訣を天性の才能で誰に教わるわけでもなく、実践してきた秀吉や信長のような社長も世の中にはいるのです。

事実、私自身も完全とは言えないまでも、そうした戦略を使って起業したことにより、これまでやってきたという実体験もあるので、この理論の精緻さや実行可能性については、確信できるものでもあります。

しかし、なぜ成功することができたのか?いろいろ要因はわかっていながらも、明確な「成功の秘訣」はなかなか見出せませんでした。

それは、後日、この「ブルーオーシャン戦略」を知ることではじめて理解できたのです。このセオリーを実行して行けば、どのような人でもある程度までは成功するものとの確信が得られました。詳しくはこちらへ→

当事務所では、みなさまと一緒にこのセオリーを実現していくべく研鑽を重ね、サポートしていく所存です。

平成29年2月12日





多くの経営者の皆さまをサポートし、笑顔になって頂けるのがうれしいです。

お客様の声

1. 税理士として28年間あらゆるケースに携わってきたノウハウが定評です
「いろいろな角度から指摘をいただき、自分の知らなかったことについても、その都度細かく親切に同じ目線でアドバイスをしていただけるので、安心してお任せすることが出来ました。」


IT企業)

2. いつでも税理士本人が直接ご対応します。
「先生本人が対応してくれるので、何かわからない事も電話やメール一本で、些細な質問でもその日のうちに嫌な顔ひとつせず、親切に教えてもらえて税金に対する不安もなくなり、安心して本業に精を出せるようになりました。」
(不動産業)
 
3. 夜間・土曜・日曜・祝日でも面談の予約ができます
「会社の設立でお世話になりました。日曜しか時間が空いてなかったのですが、快く相談にのってくださり、節税についてシュミレーションで予想税額を計算してもらえたので、納税額が事前にわかって安心して申告できました。今では、経理や税務だけでなく、経営の面でもいろいろとアドバイスをいただき、お世話になっています。」


建築デザイナー)

4. みなさまと同じ目線での料金設定と、丁寧かつ細やかな対応を行います。
「最初は敷居が高いと心配だったのですが、こちらの経営状況などを話すと、なんでも聞いてくれてとても良心的に相談に乗ってくださり、大変助かりました。いまでは、お忙しいのはわかってますが、何かあるとなんでも相談しています。」

サービス業)



※経営指導では、各顧問先の業態に応じて、具体的提案やアドバイスを行っています。
 
5. 将来を見据えた成長志向型の税理士事務所です!

「決算の際に決算カウンセリングで経営分析をいろいろなグラフやチャートで会社の現状についてわかり易く説明してくれ、自社の置かれている状況や何が強みで何が弱みなのかがはっきりと理解できました。経営面でも新しい情報や提案をしてくださり、今では先を見据えた経営ができるようになり、精神的に余裕ができました。」

(製造業)

   

代表税理士 大埜治仁から皆さまへ

代表税理士 大埜治仁から皆さまへ
はじめまして。税理士の大埜治仁 (おおの はるひと)です。

平成元年、バブル経済の真っただ中に資格を取得、平成12年に独立開業し、おかげさまで今日まで、税理士ひと筋に仕事を続けてまいりました。

リーマンショックに続く東日本大震災から、円高、グローバル化と、日本経済と企業はさまざまな波に洗われています。
しかし、数々の経済における逆境にも負けずに今日の経済大国にまでなった日本と、その基盤を支えてきた中小企業の皆様が、ここでくじけることは決してないと信じています。

私自身は、一税理士に過ぎません。しかし逆境のなかでもがんばり続ける中小企業の皆様の、少しでもお力になりたく、全力で貢献させていただきます。

当事務所でも時代の変化に対応し、効率化を図るためにインターネット会計を取り入れております。また事業会社様のほか、宗教法人様の実績も多数あり、伝統と法律解釈の間で起きる問題にも、お客様の側に立って業務を遂行してきました。

また、今般、行政書士の資格も得て、ファイナンシャルプランナーの知識も生かし、包括的な経営コンサルティングに取り組み、皆様とともに成長できるよう努めてまいります。
平成28年11月
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